Газета «Военно-промышленный курьер». №44 (659). 16-22 ноября 2016 года - page 2

02
№ 44 (659) 16–22 ноября 2016 года
СТРАТЕГИЯ
При этом дополнительные мощности, по-
данные на первый и третий элементы такой тех-
нологической цепочки, или оптимизация их
работы эффекта не дадут.
Любое крупное предприятие – это сотни и
тысячи станков, специалистов, десятки произ-
водственных служб. Все они между собой взаи-
мосвязаны, и найти главное узкое звено в такой
системе, еще раз повторюсь, непросто. Кроме
того, в деятельности каждого подразделения
предприятия есть свои, локальные узкие звенья.
Если бы поиск узкого звена был прост, то
все предприятия работали бы на пике своих
возможностей, чего мы в действительности
не наблюдаем.
– Какие приемы или методы помогут
предприятию найти узкое звено?
– Опыт показывает, что есть простой и
сложный механизмы поиска узкого звена.
При простом механизме при поиске узкого
звена анализируют загрузку оборудования, и
то оборудование, которое работает в три
смены и перед которым постоянно скаплива-
ется много заготовок, – скорее всего и есть
слабое звено этого цеха.
Но этот метод не всегда показывает пра-
вильную картину. Как правило, оборудования
десятки и сотни единиц, технологическая це-
почка очень редко бывает линейной, техноло-
гические маршруты переплетены и один ста-
нок обрабатывает детали для разных готовых
изделий. На каждом оборудовании свои пока-
затели производительности – как их сравнить?
Можно по числу обработанных деталей в еди-
ницу времени. Но на загрузку оборудования
влияет и такт поступления деталей с предыду-
щего станка, и партионность, и работа служб
цеха, и многое другое. И из-за того, что связей
и факторов множество, вывод: данный станок
является узким звеном, часто может быть
ошибочным. У этого метода есть еще один су-
щественный недостаток – он определяет узкое
звено в существующей системе планирования
и управления. А она, как правило, далека от
оптимальности и часто приводит к искусствен-
ной перегрузке ресурсов. К примеру, смежни-
ки неравномерно поставляют заготовки, а вы-
дают сразу большую партию да еще в конце
месяца. Такое «временное» узкое звено возни-
кает чаще всего потому, что планирование и
управление неэффективны.
– Насколько точен в определении узких
звеньев сложный механизм?
– Сложный, но точный метод – моделиро-
вание производственной деятельности. В ре-
зультате моделирования у нас появляется общая
картина того, как может работать производство
при эффективной системе управления. По мо-
дели производства мы видим загрузку и режим
работы каждого станка, оператора, контролера,
график выполнения производственного плана
участками и цехом в целом.
– Таким образом, моделируя различные
варианты работы и управления производ-
ством, находите в нем узкое звено?
– Во-первых, в результате моделирования
мы получаем оценку оптимальной пропускной
способности существующего производства: на
какие объемы предприятие может выйти при
оптимальном использовании существующих
мощностей и нормально работающей системе
управления. И во-вторых, анализ модели по-
казывает все производственные ограничения, в
том числе и узкое звено. Причем мы на прак-
тике сталкивались с ситуацией, когда узким
звеном может быть не только оборудование,
но и работа вспомогательных служб: планово-
диспетчерского бюро, отдела технического
контроля или технологического бюро цеха.
Возьмем для примера работу ОТК: контроле-
рам, чтобы качественно проверить все детали,
выпускаемые цехом за месяц, в совокупности
требуется 20 рабочих дней, а им начинают
предъявлять для контроля детали 15 или 20-го
числа и они просто не успевают справиться со
своей задачей. Хотя при ритмичной работе
контролеров достаточно, чтобы они выполни-
ли свои задачи в срок.
– Но у них есть только восемь часов на
работу…
– Да, и они не сделают больше того, что
возможно за рабочую смену. Как следствие –
авральная работа, снижение качества выпол-
няемых задач, задержка следующих производ-
ственных звеньев. И нужно предметно разби-
раться не только с тем, почему отдел техниче-
ского контроля не справляется с поставленными
задачами, но и с причинами такой ситуации.
– Очевидно, что в появлении на пред-
приятии узких звеньев не последнюю роль
играет система управления.
– Несомненно. На основе нашего опыта в
большинстве случаев именно неэффектив-
ность системы управления оказывает главное
негативное влияние на возможности предпри-
ятий. Несвоевременная оплата поставщикам
за комплектующие, некачественная технологи-
ческая подготовка, рваный режим работы под-
разделений и производства – планы могут ме-
няться не только в течение планового периода,
но даже в течение одного дня! – это все резуль-
таты неэффективной работы системы управле-
ния. И как следствие все накопленные пробле-
мы в системе управления выливаются на про-
изводство и резко снижают его возможности.
Из своего опыта скажу, что когда система
управления начинает функционировать эф-
фективно, все начинает работать ритмично,
без авралов, криков и реакция людей всегда
одинаковая: что еще нужно срочно сделать,
куда бежать, какой пожар тушить? И когда мы
начинаем говорить, что ничего не нужно сроч-
но тушить, не нужно работать сверхурочно и
сдавать продукцию 4–5-го числа, следующего
за отчетным периодом, то это некоторое время
вызывает внутреннее напряжение у людей –
привычка работать в условиях постоянного
стресса быстро не проходит.
– И как с этим бороться?
– Главное для принятия правильных реше-
ний – наличие информации. Очень часто
после озвучивания какой-то проблемы руко-
водством принимается тут же решение, кото-
рое должно помочь ее устранить. Конечно,
можно быстро найти правильное решение, но
если проходит время, а проблема остается и
периодически о себе напоминает, то решение
скорее всего было неверным. Такая ситуация
характерна, когда решение принимается не на
основе собранной и проанализированной ин-
формации, а спонтанно.
– Вы можете увидеть неэффективность
системы управления на виртуальной модели?
– Да, по модели это можно оценить. Раз-
ница между существующими объемами про-
изводства и теми, которые могут быть достиг-
нуты производством при эффективной систе-
ме управления, и есть показатель, отражаю-
щий степень негативного влияния системы
управления на производство.
– А можно оценить влияние узкого звена
на производство при помощи модели?
– Конечно. Одно из самых главных досто-
инств программ имитационного моделирова-
ния – можно очень быстро и точно оценить,
что будет, если в модели меняется какой-то
фактор: режим работы оборудования, наличие
дополнительных рабочих и оборудования и
многое другое. Это позволяет убирать узкое
звено виртуально. Найдя узкое звено в произ-
водстве, например станок, работающий в одну
смену, моделируем, что он работает в две, и
смотрим, к чему это приводит. Условно: на не-
делю сокращается время, необходимое для вы-
полнения плана, значит, продукция быстрее
производится, отгружается заказчику и рань-
ше приходит оплата. Это механизм, который в
том числе позволяет наиболее правильно рас-
считать окупаемость инвестиций в оборудова-
ние и специалистов. Остается просто посчи-
тать: сколько потратим и что получим. Моде-
лирование максимально объективно показы-
вает узкое звено. И что очень важно – все
эксперименты, а иногда их сотни, не требуют
много времени и осуществляются бесплатно.
Попытки посмотреть на живом производстве,
что будет, если изменить какой-то параметр, –
удовольствие и долгое, и дорогое.
Многие проблемы предприятий можно ре-
шить покупкой нового оборудования, и в иных
случаях обновление станочного парка – верный
способ ликвидации узкого звена. Но при со-
ставлении списка необходимого оборудования
и его количества следует учесть, что в большин-
стве случаев методы расчета основываются на
простых численных методах оценки суммарной
трудоемкости технологических операций, рас-
считанной по деталям-представителям. Это
приводит к погрешности при определении со-
става станочного парка. Кроме того, данные го-
ворят: существующие мощности на многих
предприятиях используются только на 20–30
процентов. Вот где огромный потенциал нара-
щивания производства за счет более рациональ-
ного использования уже имеющихся ресурсов.
– Что в таких случаях предлагают спе-
циалисты «Финвала»?
–Помочь предприятиям выявить неисполь-
зуемые мощности, разработать и внедрить ме-
тоды их эффективной эксплуатации. Применя-
емые нами методики позволят точно выявить и
обосновать необходимость покупки нового
оборудования, показать его реальную окупае-
мость. Кроме того, все наши рекомендации
основаны на математическом расчете по резуль-
татам имитационного моделирования и, как
правило, по количеству и составу необходимого
нового оборудования значительно меньше того,
что обычно получается по расчетам самих пред-
приятий и консалтинговых компаний.
– А какой главный критерий оптимиза-
ции производства?
– Позвольте начать с целей работ по опти-
мизации производства. Чаще всего заказчик
нам ставит цель – выполнение плана в срок
или разработка программы мероприятий с
целью подготовки к выпуску растущих объе-
мов продукции. И мы разрабатываем меро-
приятия, которые позволяют в установленные
сроки выполнять производственный план. То
есть за меньшее время выпустить больше
продукции. А главным критерием по оптими-
зации является наращивание объемов выпу-
ска продукции до плановых значений при ми-
нимальности инвестиционных затрат.
– Минимизация или как сэкономить
время, чтобы выполнить план. Есть разница?
– Экономия рабочего времени не должна
быть целью. Цель – только выполнение плана,
а экономия и более рациональное использова-
ние рабочего времени – метод ее достижения.
Работа в две, три смены, перераспределение за-
даний, обновление необходимости внедрения
оснастки и использования нового инструмента
– все для того, чтобы выполнить план как
можно быстрее. Или целью может быть сни-
жение себестоимости продукции, чтобы полу-
чить больше прибыли. Это глобальные цели, а
оптимизация управления и производства – не-
обходимое условие достижения цели.
На Западе понимание влияния узкого звена
на эффективность производства привело к соз-
данию теории ограничений, которая говорит,
что прочность всей производственной цепи
определяется ее самым слабым звеном. Если
взять систему бизнес-процессов на предприя-
тии – финансирование закупок, снабжение,
само производство, сбыт, пропускная способ-
ность всей цепочки всегда ограничивается
каким-то конкретным звеном.
– На предприятии думают, что об-
наружили узкое звено и начинают…
– Менять регламенты работы, внедрять
систему сбалансированных показателей, из-
менять мотивацию сотрудников, внедрять
систему менеджмента качества, методы бе-
режливого производства, покупают доро-
гое современное оборудование и не менее
дорогие программные продукты…
– И это меняет дело?
– Чаще всего получается не то, что
ожидали, хотя времени уйдет много и
деньги будут потрачены. Действительно,
без сложных и дорогих программных
средств управлять современным произ-
водством невозможно. Без обновления
станочного парка двигаться дальше,
осваивать новые технологии и наращи-
вать объемы производства также нельзя.
– А как в таком случае вы решаете
этот вопрос?
– Зачастую возникают ситуации, когда
предприятию необходимо оперативно
произвести продукцию. В этом случае без
быстрой поставки оборудования, опера-
тивного внедрения его в производство не обой-
тись. Например, мы ежегодно в ноябре отзыва-
емся на запросы наших заказчиков и отправля-
ем им актуальную информацию об оборудова-
нии, которое в наличии на нашем складе, в том
числе и в Европе. Стоит отметить, что помимо
оперативной поставки оборудования здесь и
сейчас необходимо решать все старые пробле-
мы предприятия.
– Почему?
– Мы пытаемся новым оборудованием и
программными средствами заставить произ-
водство работать по-новому, более эффектив-
но. Но повторю то, что было сказано в начале
беседы: производственная система включает
множество элементов, в том числе самый
важный – человеческий фактор. Нельзя со
старыми подходами к управлению, со сло-
жившимися неэффективными методами ра-
боты в каждом подразделении и на каждом
рабочем месте изменить производство.
– Что может посоветовать компания
«Финвал»?
– Нужно провести глубокий анализ со-
стояния дел на предприятии, оценить работу
всех подразделений, состояние и возможно-
сти техники, эффективность применяемых
технологий, разобраться с потерями произ-
водственного времени, а затем найти наибо-
лее приемлемые: дешевые, эффективные и
быстрые пути достижения цели. То есть вы-
полнить комплексный проект по разработке
мероприятий, направленных на повышение
эффективности предприятия. И затем эти ме-
роприятия обязательно реализовать. Это путь
к качественному изменению производства.
– Главная тема нашей беседы – качество.
А что такое качество?
– Залог успеха любой организации – это ка-
чественная работа всех его звеньев: и в системе
управления, и в производстве. Чаще всего под
качеством продукции понимают соответствие
потребительских свойств товара ожиданиям
потребителя. Если говорить о качестве в про-
изводстве, то одним из основоположников си-
стемы управления качеством продукции явля-
ется УолтерШухарт, который понял необходи-
мость и эффективность использования стати-
стических методов при управлении качеством
производства и в 1924-м ввел карты качества.
По сути это графики, отражающие состояние
технологического процесса на каждой опера-
ции и каждом рабочем месте. Именно ста-
бильность технологического процесса и опре-
деляет качество деталей и готовой продукции.
Первое значительное применение контроль-
ные карты Шухарта получили в середине 50-х
годов в Японии, в 70–80-е – в США. В России
действует ГОСТР 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
«Статистические методы. Контрольные карты
Шухарта». Кстати, в Советском Союзе качество
тоже не обходили стороной. С середины 50-х
успешно применялись системы управления ка-
чеством – БИП (бездефектное изготовление
продукции) на Саратовском авиационном заво-
де, несколько позже на машиностроительных
предприятиях Львова, Горького, Ярославля. Ра-
бочих награждали знаками качества, вымпела-
ми, выплачивали денежные поощрения, наибо-
лее качественной продукции присваивали го-
сударственный знак качества.
– Вы предлагаете вернуться к тому, что
было? Но мы живем в другой стране, с дру-
гим экономическим и социальным укладом.
Что нужно сделать в нынешней парадигме,
чтобы наладить систему управления?
– Нужно использовать то, что уже показа-
ло свою эффективность, и направить все уси-
лия специалистов предприятий на повышение
результативности производства. К сожалению,
у нас в стране пока мало специалистов и опыта
по решению таких задач, нет сложившихся ме-
тодик, например по проведению технического
и технологического аудита. Вроде бы и задача
несложная – на предприятии оценить техниче-
ское состояние оборудования, его возможно-
сти по дальнейшему использованию, опреде-
лить, в состоянии ли предприятие на
имеющихся мощностях выпускать продукцию
и какое оборудование еще необходимо для на-
ращивания предприятием объемов выпуска.
Все компании, которые занимаются проведе-
нием технического аудита, используют свои
методики. В развитых странах давно разрабо-
таны и применяются стандарты проведения
таких аудитов. Это очень важная область, так
как ошибки и некачественно выполненный
аудит часто слишком дорого обходятся заказ-
чику, в том числе и государству. Знаю, что сей-
час некоторыми компаниями предпринима-
ются попытки создания ассоциации и стандар-
тов проведения техаудитов. С этими дейст-
виями нужно выходить на федеральный
уровень. Компания «Финвал» будет принимать
в создании и работе ассоциации технических
аудиторов самое активное участие и надеемся,
что наши компетенции будут полезны.
Необходимо самый передовой опыт в раз-
личных областях промышленности объеди-
нять и делать доступным для максимально
широкого круга потребителей. Это задача для
промышленных и консалтинговых предприя-
тий, для учебных заведений и государствен-
ных структур.
– Ваш опыт наработан, что называется, в
реальных, «боевых» условиях?
– Да. За плечами наших специалистов ре-
шение самых разных задач: в экономике, ло-
гистике, производстве, совершенствовании
технологической подготовки производства,
повышении эффективности использования
оборудования, моделировании производства,
определении и расшивке узких мест, управле-
нии качеством продукции. Повторюсь – нам
есть чем поделиться с нашими коллегами и
заказчиками.
– Давайте вернемся к качеству и контроль-
ным картам. Где эти карты можно применять
в первую очередь?
– Контрольные карты будут эффективны и
в системе управления, и в производственном
процессе. Для производства контрольные
карты – простой и очень мощный инструмент,
позволяющий добиться значительного роста
качества готовой продукции. Но внедрение
контрольных карт требует усилия со стороны
всех участников, прежде всего со стороны ру-
ководства предприятий. Успех зависит и от
настойчивости управленцев по внедрению
карт, и от заинтересованности участников про-
цесса управления качеством производства.
Здесь директорату и сотрудникам, которые
будут внедрять систему управления качеством,
необходимо избежать одного риска – работа по
внедрению и использованию контрольных карт
не должна превратиться в очередную модную
штучку с громоздкими контрольными служба-
ми, горой отчетов и т. п.
– И как избежать такого риска?
– Добиться реального результата – роста
качества продукции. Или самостоятельно, или
с помощью внешнего консультанта. И система
управления качеством должна работать
не ограниченное время, а постоянно!
– Компания «Финвал» может в этом
помочь?
– У нас при решении таких задач есть
ряд неоспоримых преимуществ перед
самим предприятием. Во-первых, мы
приходим выявить все проблемы, кото-
рые мешают предприятию двигаться
дальше, и мы самая заинтересованная
сторона в получении максимально объ-
ективной информации – без нее мы не
сможем разработать эффективные меро-
приятия по достижению цели проекта.
Взгляд со стороны позволяет быстрее
увидеть реальные проблемы и их причи-
ны, чем специалистам предприятия, ко-
торые работают в этой среде уже многие
годы. Во-вторых, наши эксперты занима-
ются исключительно задачами проекта и
нацелены только на получение результата
для заказчика. Специалисты же предпри-
ятия прежде всего заняты производством
и выполнением плана, на задачи повыше-
ния эффективности у них просто не хва-
тает времени. В-третьих, накопленный в «Фин-
вале» опыт по повышению эффективности про-
изводства позволяет выполнять такие проекты
за короткий срок и очень качественно. И
в-четвертых, компетенция наших сотрудников
охватывает все области деятельности и управле-
ния предприятием – от системы управления до
поставки оборудования, разработки и внедре-
ния технологий на конкретном рабочем месте,
обучения специалистов компании работать на
оборудовании и применения эффективных ме-
тодов труда и управления.
Для каждой сферы деятельности предпри-
ятий у сотрудников компании «Финвал» суще-
ствует отработанный набор приемов и мето-
дик, причем все они заточены под конкретные
области проблем. Отмечу, что в большинстве
случаев задача повышения эффективности
производства решается благодаря устранению
узких мест и за счет внутренних резервов
предприятия, а не крупных и часто бесполез-
ных инвестиций.
Беседовал Сергей КАРПАЧЕВ
Москва, 2-й Южнопортовый пр., 14/22
Тел/факс: +7 (495) 775 4447
В большинстве случаев
задача повышения
эффективности
производства решается
благодаря устранению узких
мест и за счет внутренних
резервов предприятия,
а не крупных и часто
бесполезных инвестиций
ТЕНДЕНЦИИ
УЗКИЕ ЗВЕНЬЯ «ОБОРОНКИ»
Начало на стр. 01
1 3,4,5,6,7,8,9,10,11,...12
Powered by FlippingBook