«Мы продвигаем не продукцию, а её полезные свойства»
– Сергей Анатольевич, когда в декабре Вам предложили возглавить АО «НИИ «Элпа», как Вы отреагировали на это предложение? Оно было вызовом для Вас?
– Сразу скажу, что до декабря прошлого года никакого карьерного роста в АО «НИИ «Элпа» я не планировал. И предложение генерального директора АО «СОЦИУМ-А» Руслана Игоревича Ашурбейли было для меня достаточно неожиданным.
Во время обсуждения моего назначения руководством был озвучен запрос на дальнейшее развитие компании. Эта задача показалась мне выполнимой и интересной, потому что многие годы я занимался развитием систем управления предприятий, выпускающих наукоёмкую и высокотехнологичную продукцию. Поэтому я принял на себя ответственность за дальнейшее развитие АО «НИИ «Элпа» и, как следствие, за увеличение её активов и доходов.
АО «НИИ «Элпа» имеет серьёзный научно-технический потенциал для развития и вместе с тем серьёзных конкурентов и ряд других факторов, препятствующих эффективному внедрению и полезному применению актуальных и перспективных научно-технических заделов и разработок нашего предприятия в современных технических системах управления как специального, так и гражданского назначения.
Прежде всего, требуется изменить соотношение объёмов выпускаемой продукции военного и гражданского назначения. В настоящее время доля военной продукции составляет до 80%. Для обеспечения устойчивого развития необходимо в кратчайшие сроки увеличить долю гражданской продукции и обеспечить равное соотношение долей продукции военного и гражданского назначения в общем объёме выпуска.
В среднесрочной перспективе необходимо, не теряя позиций на рынке военной продукции, обеспечить устойчивое повышение доли гражданской продукции. От этих задач и возникают требования к изменениям в системе управления, работе с научно-техническими кадрами, научно-производственной базы. Требует изменений и система конвертации научно-технического потенциала предприятия на рынке. Уверен, что при поддержке коллектива нашего предприятия мы совместными усилиями и препятствия преодолеем, и сформируем новые направления развития.
– А сколько лет Вы на предприятии? Какую должность занимали до назначения на пост генерального директора?
– В АО «НИИ «Элпа» я пришёл в конце 2011 года и с тех пор занимал одну должность: был советником генерального директора по инвестициям.
– В чём заключались Ваши обязанности?
– Моей главной задачей было продвижение, вывод на рынок научно-технических заделов и наукоёмкой продукции АО «НИИ «Элпа», поиск заказчиков, источников финансирования перспективных разработок. Собственно, этим же я занимаюсь и сейчас. С той разницей, что хочу превратить работу, которая прежде замыкалась на генерального директора, в системную – на основе введения проектного управления. При таком подходе каждый сотрудник имеет свою задачу, интегрированную в достижение общего результата.
– В чём разница между обычным маркетингом, то есть продвижением готовой продукции, так скажем, массового потребления, и продвижением наукоёмкой продукции?
– Проблема конвертирования научно-технического потенциала на рынок актуальна для каждого наукоёмкого производства. Не всегда она решается обычным привлечением инвестиций. В данном случае этот вариант рассматривается в последнюю очередь. А вот найти идею или прийти к какому-то техническому решению, которое могло бы удовлетворить спрос, вырастить потребности – это главное.
Обычно отделы сбыта продвигают уже готовую продукцию. Необходимо изменить традиционный подход – что производим, то и продвигаем. Нужно производить то, что требуется.
Мы же, прежде всего, продвигаем полезные свойства продукции, которую могли бы создать либо уже создали. Заказчиков ищем на полезные свойства, которые они могли бы применить в своих технологиях. Мы предлагаем технические решения проблем и затруднений, которые выявляем у потенциального заказчика. При таком подходе конкурентные преимущества устройств на основе пьезокерамики легче опознаются потребителем.
Мы должны предлагать полезные свойства нашей продукции, в том числе и той, которая создаётся или может быть создана. Ведь конструктору, проектирующему новые изделия, прежде всего важна информация о рабочих температурах, скорости, усилиях и величинах перемещений, диапазоне частот, возможность цифровой обработки сигналов и другие характеристики, которые он сможет применить. В этой связи возрастает роль профессионального общения с внешним научно-техническим сообществом, конструкторами предприятий, создающих конечную продукцию.
Наукоёмкая продукция проходит множество стадий рождения, начиная с замысла и лабораторных исследований. Уже на этом этапе ей требуется продвижение. Мы продвигаем научные идеи, которые потенциально можем воплотить, или идеи, уже доведённые до демоверсии, или результаты ОКР (научно-техническая продукция), когда уже получена действующая модель.
Например, пьезоактюатор – пьезотехническое устройство, которое может быть конструктивно простым или сложным, состоящим из многослойных плёночных структур. Актюатор служит для фиксированного перемещения или генерации электрического импульса, это и является его основным полезным свойством. Наши актюаторы долговечны, действие их не может быть остановлено такими факторами, как радиация, электромагнитные импульсы и так далее. Это тоже полезные свойства.
Мы все их реализовали в нашей опытно-конструкторской работе, получили на неё заказ от Минпромторга РФ и сейчас находимся на третьем этапе исполнения: на основе актюаторов делаем уже вторую пьезоплатформу для специального применения. Также полезные свойства актюаторов применяются для управления лазерным лучом, юстировки зеркал телескопов и многих других технологиях.
– Как обычно выстраивается система продвижения наукоёмкой продукции?
– Поскольку продвижение наукоёмкой продукции имеет ряд особенностей, нам приходится решать несколько задач:
1. Поиск места полезных свойств пьезотехнических устройств или пьезоэлементов в технологии заказчиков.
2. Исследование потребностей, выявление проблем, которые сейчас решаются в той или иной отрасли. Это тоже даёт новые возможности для научно-технического потенциала предприятия. Можно попытаться отреагировать на эти проблемы научно-техническим решением. Узнав о новых полезных свойствах, разработанных у нас, потенциальный заказчик поймёт, что может за счёт них улучшить полезные свойства, а вместе с тем и конкурентные преимущества своей конечной продукции.
3. Преодоление «мёртвых зон». Все хорошо представляют себе, что такое конечный продукт, например, самолёт, подводная лодка или ракета. Дело в том, что научно-технические изделия, выпускаемые в АО «НИИ «Элпа», находятся на самых первичных этапах формирования начинки этого конечного продукта. Мы – первичное технологическое звено в большой цепи конструкторов и производителей комплектующих, и конечный заказчик – тот, кто этот самый корабль проектирует и собирает из множества частей, – из-за технологической удалённости может нас просто не видеть.
Таким образом, перед нами встаёт задача преодоления «мёртвой зоны» между нами и головным создателем конечного продукта. Необходимо донести до него полезные свойства наших разработок через целую цепь других участников этой кооперации – в виде какого-то изделия, в котором наша продукция занимает очень маленькое (по площади), но важное место. Как пример могу привести наши датчики угловых скоростей, гироскопы, температурные датчики, сейсмодатчики, пьезотрансформаторы и так далее. Все эти научно-технические продукты могут применяться в самых разнообразных изделиях.
Наша проблема в том, что мы порой не видим всего богатства возможностей для нашей продукции. Надо эти возможности искать, складывать кооперации с теми, кто находится на разных этапах производства конечного продукта.
По такому пути мы, например, пошли с нашими сейсмодатчиками, сложив кооперацию с проектировщиками систем мониторинга технического состояния зданий и сооружений.
У проектировщиков была проблема: они не могли найти на рынке сейсмодатчики, полностью отвечающие их техническим требованиям. Мы предложили уникальные полезные свойства своего изделия, потом переработали сейсмодатчик под их критерии. Так на российском рынке был представлен новый конечный продукт: система мониторинга технического состояния зданий и сооружений.
Сейсмодатчики сертифицированы под двумя марками: под маркой нашего партнёра – ООО «СМИС Эксперт» и под маркой АО «НИИ «Элпа». Вместе с тем созданная кооперация не мешает нам продавать датчики другим производителям, искать других партнёров.
Совместный проект уже получил распространение в России. Системой мониторинга ООО «СМИС Эксперт» оборудован аэропорт Домодедово, теперь проектируется система для Внуково и для красноярских объектов, которые строятся под студенческую олимпиаду.
Результаты нашей работы также были представлены в Казахстане, где сейчас активно развивается строительная отрасль. Там системами мониторинга очень заинтересовались. Наш партнёр организовал сотрудничество с многопрофильными строительными компаниями, которые занимают прочное положение в этой стране. На рынок Казахстана мы выйдем уже с цифровым сейсмодатчиком – модифицированной версией существующего.
Таким образом, мы используем возможности и связи нашего партнёра для выхода на новые рынки. И это четвёртая особенность продвижения научно-технической продукции.
Внутренняя кооперация
– Сергей Анатольевич, Вы сказали, что хотите превратить продвижение в систему на предприятии. Значит ли это, что у ваших конструкторов и руководителей подразделений работы прибавится?
– Это действительно всеобщее дело. Для того чтобы создавать успешные на рынке продукты и продвигать уже существующие, необходимо, помимо внешней, создавать и усиливать ещё и внутреннюю кооперацию.
На «Элпе» действуют три научно-производственных комплекса. НПК-1 занимается специальной продукцией. 90% работ здесь – это госооборонзаказ. Кризис в этой области чётко обозначился и с каждым годом усиливается. Как вывести потенциал НПК-1 из-под монозаказчика, для меня это сейчас головная боль. Над этим мы работаем, и чётких решений пока нет.
В НПК-3 формируется элементная база и создаются новые материалы. Но значительную прибавочную стоимость здесь искать бесполезно из-за большой конкуренции. Китай, Япония, Германия, Нидерланды поставляют пьезоэлементы на российский рынок миллионами, и по себестоимости они обходятся в десятки раз дешевле, чем наши. Другое дело, что массовость часто преобладает над качеством, но это отдельный разговор.
Речь не идёт о том, чтобы свернуть производство и продажу пьезоэлементов в АО «НИИ «Элпа». Наоборот, мы стремимся произвести и продать как можно больше. Но сейчас будем стараться формировать прибавочную стоимость в НПК-2, где разрабатываются и производятся изделия на основе пьезоэлементов, производимых в НПК-3.
Ведь области применения полезных свойств пьезокерамики не ограничены. Она может использоваться во множестве отраслей. В частности, мы подготовили проект для РЖД и для автодорожников – можно создать альтернативу солнечным батареям, которые используются в светофорах.
Сейчас получили заказ на действующий макет мобильного зарядного устройства для использования в Вооружённых Силах – в экипировке бойца. Надеюсь, уже в мае мы передадим макет в Минобороны и, если результаты будут удовлетворительными, получим заказ на опытно-конструкторскую работу.
У нас есть ещё один новый продукт, который мы сделали за счёт внутреннего финансирования в рамках предприятия и холдинга: пьезотрансформатор. Он не подвержен негативным факторам воздействия и по долговечности превосходит все существующие аналогичные технические решения. Сейчас мы ищем для него области применения. Одна из них пока в области фантастики, так как заказ ещё не получен. Томский университет с подачи Росатома разрабатывает атомную батарейку, сопоставимую по размеру с «Кроной». У них не было необходимых комплектующих. Мы предложили своё решение на основе пьезотрансформатора. Теперь в кооперации с Томском можем предложить Росатому, который параллельно ведёт такую же работу, действующую модель.
Тот же самый пьезотрансформатор может использоваться в другой области – в приборах ночного видения, имеющих широчайшее применение не только в военной сфере.
Приборы ночного видения обычно работают на электронных источниках питания, а электроника иногда подводит, она восприимчива к засветкам, электромагнитному воздействию и так далее. Мы сделали свой источник питания на базе нашего пьезотрансформатора, провели испытания макетных образцов и получили результат, удивительный для производителей и пользователей приборов. На базе нашего источника питания приборы не «ослепляются» и равно хорошо «видят» и при ночном, и при дневном освещении. Эти полезные свойства сейчас отрабатываются на устройствах, предназначенных для вертолётчиков.
Готовится вторая серия полевых испытаний. Создана кооперация с производителем, формирующим «начинку» шлемов, и у этой кооперации уже есть конечный заказчик, который ждёт серийных результатов. Если всё сложится удачно, осенью мы запротоколируем результаты полевых испытаний и сможем претендовать на получение промышленного заказа.
На наших конструкторов и руководителей НПК сейчас ложится одна из основных задач – формирование востребованных полезных свойств продукции на этапе создания материала и пьезоэлемента и далее – на этапе получения конструкции. Конструкторы тоже должны участвовать в работе по преодолению «мёртвых зон». Идею просчитал – появился образ: как эта идея может выглядеть в полезном применении. Этот образ как раз и «складывает» конструктор. Он лучше других должен понимать, как и где то или иное полезное свойство можно применить с максимальным КПД.
Управленческая диагностика
– АО «НИИ «Элпа» ждёт реструктуризация?
– Сейчас я провожу проверку функционала и организационной структуры АО «НИИ «Элпа» на соответствие тем задачам, которые перед нами поставлены, оцениваю систему на адекватность, пытаюсь выяснить, достаточно ли у нас ресурсов и правильно ли они выстроены. Другим языком это называется «управленческая диагностика системы управления». Только по результатам этой диагностики можно принимать решение о том, какие изменения нужно внедрить для того, чтобы выполнить поставленную задачу.
У меня нет цели сокращать штат или заработные платы, проводить глубокую реструктуризацию предприятия. Я хочу разобраться в базе: что есть, чего нет, что необходимо сделать, чтобы специалисты были обеспечены всем необходимым для получения результата сейчас и на перспективу.
Следующий этап – распределение функционала, закрепление ответственности с уточнением, что мы все работаем на конечный результат. Зачастую бывает так, что научно-техническая разработка выполнена, но на серийное производство так и не поставлена. Поэтому первое требование: результаты научного труда должны быть освоены производством и организованы поставки потребителям. Это и есть конечный результат.
Каждый НПК рассматривается как бизнес-направление. Вводится два термина: проект (а он всегда имеет коммерческий результат) и проектное управление. Руководитель научно-производственного комплекса отвечает не только за все стадии проекта, но является ответственным за формирование и реализацию портфеля проектов.
– Как Вы оцениваете сложившийся коллектив АО «НИИ «Элпа» сегодня? Ведь здесь создан уникальный «сплав» представителей разных поколений учёных, которые благодаря отработанной системе прекрасно взаимодействуют.
– Коллектив у нас действительно замечательный, с историей. Можете себе представить – люди работают здесь по 50 и более лет! И отличаются они преданностью. Не чинопочитанием, которое, на мой взгляд, очень вредно, не привязанностью к каким-то людям или месту, а преданностью своему делу. Как ни пытались это вытравить в годы «дикого капитализма», не получилось. Люди всё равно стремятся гордиться результатами своего труда.
Я очень рад, что в АО «НИИ «Элпа» это есть, и это можно передать молодёжи в виде наших корпоративных ценностей. Это, кстати, мне кажется, одна из актуальных задач: сформировать у наших молодых специалистов более глубокие представление о жизненных ценностях, нежели чисто материальные, меркантильные.
– Тут кто-то может подумать, что в АО «НИИ «Элпа» пытаются заставить людей работать «за идею»…
– Не за идею, а за результат. В этом случае люди старой школы являют пример. У нас эта система давно выстроена. Я хочу её поддержать. Я хочу, чтобы молодёжь, которая к нам сейчас приходит, тоже понимала, что мы все работаем на один результат. Материальные и нравственные блага, которые мы хотим получить, все они основаны на результате труда большого коллектива.
Логика опытного командира
– Сергей Анатольевич, расскажите, пожалуйста, немного о себе. Вы упомянули, что занимались развитием различных предприятий. А какое у Вас образование? В каких отраслях Вы работали, помимо микроэлектроники?
– Образование у меня военное. Я закончил Донецкое Высшее военно-политическое училище войск связи и инженерных войск, потом Военную академию. Много где служил, в том числе на Дальнем Востоке. На момент увольнения из армии в 1995 году работал в Центральном аппарате Министерства обороны.
Затем меня пригласили в консалтинговую организацию заместителем директора. Мы занимались консультированием по вопросам управления бизнесом. В тот период бизнес как бы разрывался изнутри, люди разбегались, дружба между партнёрами, вместе основавшими бизнес, ломалась.
Динамика обогащения, накопления средств значительно опережала развитие системы управления деятельностью. Бизнес развивался, укрупнялся, создавались фирмы, которые обрастали филиалами и дочерними предприятиями, а как ими управлять, владельцы бизнеса не знали. Системы управления не изменялись адекватно изменениям целей и структуры бизнеса. Отсюда и был запрос на наши услуги.
– Получается, что Вы с военной службы сразу перешли в бизнес-сферу. Довольно резкий переход. Легко ли было адаптироваться, не ощущали ли потребности получить ещё одно образование?
– Я окончил командный факультет Военной академии, где давали, прежде всего, навыки управления. Между системой управления в армии и системой управления в бизнесе множество аналогий. Тем не менее всё это время я учусь и продолжаю учиться уже в должности генерального директора. Это объективная потребность, естественная реакция на динамику и масштабы изменений в экономической сфере, науке, технологических возможностях и в людях.
Что касается применения армейского опыта, думаю, любая деятельность как в армии, так и на гражданке предполагает персональную ответственность за принятое решение, за порученное дело, за людей и нацелена на достижение конкретного результата. Командир принимает решение, каким образом, какими силами и средствами выполнить поставленную задачу, исходя из целей старшего начальника. Командир – тот же топ-менеджер, только цена его решения больше, и, поскольку речь идёт о человеческих жизнях, он должен не просто принять решение, но и воплотить его так, чтобы избежать потерь. Армейская система управления дотошным образом обучает, как принимать решение и контролировать его выполнение. В то же время она очень точно определяет, что такое персональная ответственность.
Принятие решения и ответственности за него, умение выстраивать стратегию, достижение результата – это требование к любому топ-менеджеру.
Что такое стратегия? Как говорят в армии, планы планами, а война покажет. Как бы ты ни просчитывал всё, как бы ни планировал, в реальной жизни всегда возникает множество неожиданностей и нюансов, на которые надо реагировать немедленно. Ни один капитан не приводил своё судно из пункта «а» в пункт «б» по прямой. А подводные течения, ветры, а рифы, а уровень знаний и здоровье экипажа, внешние и внутренние факторы в организации, а обстоятельства у партнёров?.. Так вот, суть стратегии – это управление изменениями с сохранением направления движения к заданной цели. И в армии этому учатся лучше, чем где бы то ни было.
К тому же мой путь в управленческой деятельности не только эмпирический. Я ещё преподавал в Академии народного хозяйства государственной службы – учил по президентской программе региональных министров и замминистров. То есть с теоретической базой управленческой деятельности я знаком хорошо и прекрасно пониманию, что значит внедрить изменения на предприятии. Я вёл проекты, связанные с созданием и реанимацией фирм, были и проекты по разработке технологий, которых до сих пор не было в мире.
– Внедрение изменений в организации всегда связано с сопротивлением. Стрессовая работа. Как справляетесь со стрессом? Что посоветуете людям, которые работают в таких же условиях?
– Стресс – абсолютно нормальное состояние. Это мобилизующая реакция организма. За полчаса может возникнуть десяток стрессовых ситуаций. До горячего дотронулся – это уже стресс. Разрушающим воздействием обладает, на самом деле, не стресс, а дистресс, то есть нереализованное, не получившее положительного, результативного выхода напряжение.
– А как Вы реализуете стресс? Самые распространённые методы – покричать, хлопнуть кулаком по столу, например…
– Я могу. Но зачем? Это деструктивно. Обычно, получив какую-то негативную информацию, я загоняю стресс в себя. Автоматом срабатывает: категорически нельзя поддаваться панике, потому что в панике ни собой, ни коллективом управлять не получится. Кроме того, состояние паники очень быстро передаётся окружающим. Как руководитель я не могу демонстрировать ни малейшего волнения. Со своими стрессами я научился работать, поэтому не довожу их до дистресса. Например, если мы говорим о профессиональной, а не о бытовой сфере, то поиск выхода – лучший способ борьбы со стрессом.
При возникновении каких-либо неожиданных затруднений, препятствий я собираю всех, отвечающих за результат, и устраиваю мозговой штурм: ребята, показывайте свои эмоции, ругайтесь, курите, но дайте оценку ситуации и предложите путь, направление выхода, определите план конкретных действий! Когда люди перенастраиваются, начинают искать решение, смотреть в будущее, вместо того чтобы бесконечно «переваривать» проблему, они легко выходят из стресса. Этим способом я обычно и пользуюсь.
Следует отметить, что стрессы, возникающие в профессиональной деятельности, зачастую являются результатами непрофессионализма, небрежности и ошибок специалистов. Любая научно-производственная деятельность предполагает риски появления брака, выхода из строя технологического оборудования, отрицательные результаты испытаний новых образцов продукции, срывы заказчиками сроков платежей, резкие сокращения планируемых заказов и так далее. Возникают так называемые нештатные ситуации. Профессионалы, тем более руководители подразделений, должны быть готовы к таким ситуациям.
При правильном планировании значительная часть рисков предусматривает варианты предупреждающих и последующих действий. Известно, что все специалисты, которые готовятся для выполнения работ в сферах особого риска, проходят подготовку к действиям в период возникновения нештатных ситуаций. Поэтому работу по повышению профессионального уровня сотрудников АО «НИИ «Элпа», особенно молодых специалистов, можно рассматривать и в качестве профилактики возникновения паники и дистрессовых состояний персонала.
