09
НАУКА В ОПК
ПРИОРИТЕТЫ
– Рустам Саидович, на первый взгляд, на-
учная организация труда – довольно скучное
занятие. Или это не так?
– Оно кажется скучным и вроде бы неин-
тересным до тех пор, пока не встает вопрос о
повышении качества продукции. А это невоз-
можно без, скажем, элементарного порядка
на рабочем месте.
Конкуренция с передовыми западными
фирмами, требования заказчиков по выпуску
малосерийной высокотехнологичной продук-
ции тем более ставят вопрос об эффективном
управлении и организации труда. Заниматься
таким производством, повышать эффектив-
ность и качество продукции уже невозможно
без соответствующих инноваций. На уровне
Ростеха, куда входит наша холдинговая ком-
пания, этот вопрос был поднят еще несколько
лет назад. Мы ознакомились с организацией
работы таких передовых предприятий стра-
ны, как КамАЗ, ГАЗ, Росатом, и других. Там
без бережливого производства (БП) уже не
обходятся. Научный подход в этой сфере стал
нормой для солидных компаний, задающих
планку на рынке высокотехнологичной про-
дукции, включая ВВТ. Поэтому здесь мы не
являемся первооткрывателями, но имеем
свой подход к решению подобных задач.
В 50–60-е годы XX века в СССР шел актив-
ный рост промышленности. Задачи повышения
производительности решались по всем направ-
лениям, в том числе в области научной органи-
зации труда. Наши успехи в данной области не
были обойдены вниманием за рубежом, в пер-
вую очередь в Японии. Сейчас методики ком-
пании «Тойота» завоевали весь мир.
Теперь материалы, переведенные с русско-
го на японский, потом на английский и об-
ратно на русский, приходят в Россию. Надо
отдать должное огромному опыту внедрения
наших зарубежных коллег на собственных
предприятиях. С другой стороны, если не по-
лениться и открыть Справочник инженера по
организации труда 1972 года издания, в нем
можно с удивлением обнаружить логично и
системно изложенное содержание практиче-
ски всех современных методик бережливого
производства. Английские или японские по-
нятия из различных инструкций в обиходе
плохо вписываются в наши ментальные уста-
новки, возникают затруднения и при перево-
де. Согласитесь, любые управленческие схемы
должны соответствовать духу и требованиям
производства. Сегодня вся наша промышлен-
ность и «оборонка» в том числе потребляют
такой вот эрзац, мы решили уйти от этого.
– Когда холдинг инициировал внедрение
этих передовых технологий у себя?
– К рубежу 2012–2013 годов наш Ковров-
ский электромеханический заводнакопилмного-
летний положительный опыт адаптации и си-
стемного внедрения на своей производственной
площадке лучших мировых практик бережливо-
го производства с использованием передовых
методов планирования и управления.
При непосредственном участии и волевым
решением генерального директора АО «НПО
«Высокоточные комплексы» Александра Влади-
мировича Денисова проведена работа с пред-
приятиями, утвержден план работ на период до
2016 года, сформирована экспертная группа по
внедрению технологий НОТи управления про-
изводством. Ключевой задачей, поставленной
руководством перед группой внедренцев, было
осмысленное переложение положительного
опыта ОАО «КЭМЗ» применительно к нуждам
каждого предприятия холдинга.
В начале 2015 года началась работа по
внедрению технологий бережливого произ-
водства на предприятиях холдинговой компа-
нии «Высокоточные комплексы».
Отмечу активную помощь руководства и ря-
довых сотрудников АО «КБточмаш им.
А. Э. Нудельмана», АО «Щегловский вал», АО
«ЦНИИАГ», АО «НПК «КБМ», АО «КБП», АО
«ЦКБА», АО «САЗ», АО «ВНИИ «Сигнал».
– В чем все-таки, как говорится, фишка?
Ведь и раньше существовалиГОСТы, отступать
от которых нельзя было ни в коем случае?
– Речь действительно идет о возвращении,
что называется, к здравому смыслу. Ведь все, что
сегодня прописано в нормативных и иных актах,
тойотовских учебниках по бережливым техноло-
гиям, было в советской научной организации
труда. Но действительно, почему же именно се-
годня так остро возникла необходимость в НОТ
и системах управления производством?
На стадии формирования теории и прак-
тики применения НОТ в СССР и БП за рубе-
жом решения задач по повышению эффек-
тивности были привязаны к конвейеру. В со-
временных условиях высокотехнологичную
продукцию производят не на конвейере, мы
не выпускаем сотни или десятки тысяч изде-
лий оборонного назначения. У нас они выхо-
дят тиражом около 100, 200, 500 экземпля-
ров, то есть малыми партиями, что требует
гибкого управления производственным пла-
нированием. А это значит, что производствен-
ные системы должны быстро перенастраи-
ваться с одного вида продукции на другой,
что невозможно без построения необходимой
архитектуры управления. Говоря военным
языком, научная организация труда и управ-
ления производством для нас – это в первую
очередь построение архитектуры системы
управления войсками, сбора, передачи дан-
ных, их обработки, принятия управленческих
решений на уровне каждого подразделения и
бойца (рабочее место), применение современ-
ных алгоритмов планирования.
Как известно, на каждом предприятии, рабо-
чем участке существуют план и перепланирова-
ние. Но еще есть ресурсы (комплектующие, на-
личие свободных станков, сотрудников соответ-
ствующей квалификации), которые тоже требу-
ют учета и грамотного управления. А это,
поверьте, в условиях десятков тысяч позиций да-
леко не тривиальная научная задача. Когда ты
инженерно продумал операционную модель, на-
строил ее, то реально управляешь процессом и
влияешь на конечный результат. Поэтому созда-
ние архитектурыуправления, настройка на внеш-
ние и внутренние требования – ключевая задача.
Во многих учебниках по бережливому
производству во вступлении сказано, что
пришли инженеры, построили операционную
модель конвейера, а потом уже началось вне-
дрение методов БП. В нашем справочнике
инженера написано: локальное улучшение
может нанести непоправимый вред всей си-
стеме, если ее не рассматривать как целое.
– Но холдинговая компания может осу-
ществлять только общее управление такими
системами, которые уже заложены на каж-
дом предприятии?
– Системы управления на предприятиях
развиваются разными темпами, наша задача
– обобщить опыт, разработать требования в
зависимости от задач, стоящих перед произ-
водством. Представим себе, что новые заказы
поступают каждую неделю, а производствен-
ный план на заводе меняется раз в полгода.
Заказчики разбегутся, если работать с ними с
полугодовой задержкой. Надо оперативно
корректировать эти процессы. Кроме того,
помимо внешних факторов и изменений,
проблем с поставками комплектующих и т. д.
на предприятиях случаются проблемы с каче-
ством, выходом из строя оборудования. Все
это как раз и должны учитывать и компенси-
ровать научная организация труда и совре-
менные методы управления производством.
Сейчас мы выстраиваем работу так, чтобы
все это визуализировать, чтобы каждый руко-
водитель понимал и наглядно видел, как у него
действует система управления. Наша военная
промышленность делает шестнадцатислойные
микросхемы с огромным количеством элемен-
тов, сложнейшие программные продукты.
Значит, и системы планирования, управления
производством должны соответствовать реа-
лиям времени.
– Возможно, к такому выводу вас под-
толкнул прошлый печальный опыт?
– В минувшие годы на заре внедрения «ди-
ковинных» западных и японских решений мно-
гие пробовали обращаться к внешним кон-
сультантам, так называемым эффективным
менеджерам со стороны. Они приходили,
брали немалые деньги и… На этом все закан-
чивалось. Устойчивых результатов не было.
У нас есть самое главное – воля высшего
руководства в вопросах повышения эффек-
тивности производственных систем и наши
коллективы. На каждом предприятии созда-
ны подразделения по оптимизации производ-
ственных систем. Поверьте, очень эффектив-
но идет работа, когда ты сначала людей обуча-
ешь, даешь методики, а потом ставишь им
задачи. Сейчас мы разработали ряд собствен-
ных «типовых» решений, которые наши ко-
манды на местах адаптируют к производству.
То есть нет давления и причесывания всех под
одну гребенку, есть творческий процесс взаи-
модействия и соревновательности между
сплоченными коллективами. Поверьте моему
опыту, через пару-тройку лет наши ребята не
только на Ковровском электромеханическом
заводе, а на каждом предприятии будут обла-
дать компетенциями лучших консультантов
по внедрению БП.
– По большому счету дело не столько в
иностранных терминах (хотя они режут
слух), сколько в организации производства,
которая бы напрямую влияла на качество
продукции. Так?
– Безусловно, конечная цель – повышение
эффективности труда. То, в каких условиях и
как работает специалист, напрямую связано с
этой самой эффективностью и качеством про-
дукции. Это показали наши многочисленные
замеры, желание рабочих трудиться на обу-
строенных по самому высшему уровню рабо-
чих местах, а управленцев – осмысленно на
основе современных методов планировать и
управлять производством.
Мы пришли к такому выводу, когда изучи-
ли литературу нашего советского прошлого –
60–70-х годов по научной организации труда.
К сожалению, многие замечательные решения
и новшества того времени рухнули вместе с си-
стемой, были забыты или дискредитированы.
Сегодня БП и НОТ, пусть даже на уровне
самых простых решений, должны быть на каж-
дом предприятии. У нас, например, сейчас в
каждой библиотеке можно найти Справочник
инженера по научной организации труда, дру-
гие пособия, методички. Мы планируем из-
дать библиотеку, в состав которой войдут луч-
шие советские и западные пособия по
НОТ, БП, теории ограничений.
– Но в чем ваш оригинальный под-
ход, о котором вы сказали? С чего нача-
лось внедрение новых методов организа-
ции труда и управления производством?
– С начала 2015 по 2016 год на пред-
приятиях холдинга реализована програм-
ма «Внедрение инструментов бережливого
производства и научной организации
труда». Она положила начало проведению
регулярного конкурса по организации и
культуре производства среди предприятий
АО «НПО «Высокоточные комплексы».
Были разработаны и внедрены новые или
хорошо забытые старые инструменты
управления в области культуры производ-
ства, обслуживания оборудования, инстру-
ментального обеспечения и т. п.
Анализ работы по данному направле-
нию показал: повышение эффективности
производства может строиться на основе
общих (корпоративных) принципов и ме-
тодик, адаптируемых каждым под собственные
особенности. Мы работаем над формализаци-
ей «типовых» процессов и начали анализ инди-
видуальных архитектур управления производ-
ством. Но самое главное – за указанный период
мы создали собственные высококвалифициро-
ванные коллективы, подготовили молодежь и
смогли применить системный подход к реше-
нию поставленных задач.
Программа развития производственных
систем предприятий холдинга на период
2017–2020 годов, утвержденная генеральным
директором АО «НПО «Высокоточные ком-
плексы», содержит множество направлений,
не затрагиваемых системно другими компа-
ниями, таких как управление качеством,
управление знаниями, управление предприя-
тием в целом, создание системы информаци-
онной поддержки принятия решений.
С учетом достигнутых результатов, при-
обретенного опыта, понимания проблем и
путей их решения генеральный директор
утвердил декларацию о производственной си-
стеме АО «НПО «Высокоточные комплексы»
(ПСВК). Мы не стали спешить и с деклараци-
ей – начали работу, определили подходы, под-
готовили команду, глубоко разобрались в
предмете деятельности, выбрали лучшее из
отечественного и зарубежного опыта и теперь
можем планировать на четыре года вперед.
– Можете привести конкретный пример,
где ваши новшества уже дали соответствую-
щий результат и повлияли на перестройку
производственных процессов?
– Ковровский электромеханический завод
производит уникальные высокоточные изделия,
без которых немыслимы современные системы
вооружения, в частности стабилизаторы, борто-
вые информационно-управляющие системы, ги-
дравлику для линейкиотечественнойбронетехни-
ки. Практически во всех образцах военной техни-
ки, представленных на Параде Победы, в шасси,
системах стабилизации, навигации было примене-
но новейшее оборудование производства ОАО
«КЭМЗ». Это предприятие является передови-
ком, в том числе и во внедрении систем управле-
ния производством, которыми там занимается
лично генеральный директор Лебедев Влади-
мир Вячеславович. Именно такая традиция –
участие высшего руководства в решении клю-
чевых проблем приводит к успеху каждое пред-
приятие и нашу холдинговую компанию в целом.
Основная специализация КЭМЗа – гидро-
аппаратура. Электрогидравлические системы
управления, клапаны, распределительные мо-
дули, насосы, гидромоторы используются в
машино- и станкостроении, металлургии.
Кроме того, КЭМЗ – разработчик и произво-
дитель уникальной линейки роботов, постав-
ляющихся в настоящее время в различные
силовые ведомства. С 2000 года там освоены
и серийно производятся многофункциональ-
ные робототехнические комплексы легкого
класса: «Варан», «Вездеход-ТМ5», «Вездеход-
ТМ3», которыми оснащены антитеррористи-
ческие центры ФСБ России. Для МВД разра-
ботаны и производятся роботы «Металлист».
А комплексы среднего класса, выпускаемые
КЭМЗом, применяются в мероприятиях по
разминированию минных полей.
Проблема была в том, что масштабы дея-
тельности завода и номенклатура деталей (из-
делий), которые он выпускает, уже находятся
за пределами возможностей человеческой па-
мяти и обычного «ручного» планирования.
Только современный программный продукт и
система управления позволяют выполнять за-
дачи по производству военной и гражданской
продукции. Когда однажды по техническим
причинам система отключилась, завод просто
остановился, а руководство в результате при-
няло решение о дополнительном оснащении
аппаратными средствами. То есть это настоль-
ко сложный организм, что управлять проис-
ходящими в цехах процессами планирования
можно только через специально разработанные
компьютеризированные системы. В их памяти
хранятся составы изделий, техпроцессы, состоя-
ние производства десятков тысяч деталей и
комплектующих, которые должны своевремен-
но поступать на сборку.
Именно четкая, продуманная организация
производственных процессов, поставки ком-
плектующих, взаимодействие с кооперацией
позволили пополнить продуктовую линейку
предприятия дистанционно-управляемыми бо-
евыми модулями «Арбалет», устанавливаемыми
на бронеавтомобили, легкую бронетехнику.
В настоящее время у КЭМЗа действуют до-
говоры по организации обучения и внедрению
методов бережливого производства со всеми
предприятиями холдинга. Центр подготовки
кадров КЭМЗа под руководством Кокошки-
ной Златы Николаевны создал сплоченную ко-
манду профессионалов, которая успешно в па-
раллельном режиме ведет всю работу по обуче-
нию и внедрению методов НОТ и управления
производством на 14 предприятиях холдинга в
Челябинске, Туле, Коломне, Саратове, Серпу-
хове, Сафонове, Коврове и Москве.
По результатам работы в 2015 году с сере-
дины 2016-го от простых решений по культуре
производства и обслуживанию оборудования
мы приступили к анализу более сложных про-
цессов. В частности, такого направления, как
инструментальное обеспечение (планирова-
ние, закупка, хранение, учет, выдача, восста-
новление, утилизация), разработали типовой
процесс, чтобы все элементы были учтены на
каждом предприятии. Следующим этапом
станет создание и поддержание единого Ката-
лога (справочника) инструмента, что позволит
вести учет потребности, расхода, применения
инструмента по всему холдингу, а это более
миллиарда рублей в год.
Быстроперенастраиваемое производство не-
возможно без научной организации труда и со-
временных методов управления. Это большой
и высокоинтеллектуальный труд, но преимуще-
ства его бесспорны. Самое главное, что обеспе-
чивает система управления КЭМЗа, – это бы-
строе освоение производства изделий, возмож-
ность первым выполнить требования заказчика
занять ниши на конкурентном рынке граждан-
ской продукции. Теперь созданные здесь много-
функциональные платформы Аnt-750 и Аnt-
1000 становятся саперами или роботами-
спасателями, грузчиками или даже пожарными.
Совместно с Ивановским противопожарным
институтом МЧС разработан робот, где уста-
новлено заводское ноу-хау – устройство, кото-
рое тушит пожар, создавая водяной туман.
С рабочего места директора предприятия
видно, как движется производственный про-
цесс, каково состояние каждого заказа. Это
помогает своевременно выявить узкие места
производства и устранить дефицит необходи-
мых для сборки деталей. Управление порой
осуществляется, как в мечтах многих руково-
дителей, одним нажатием кнопки.
Благодаря эффективной организации труда
за несколько лет на Ковровском заводе освоен
выпуск высокоточных станков. В 2013 году от-
крыто совместное производство с мировыми
лидерами станкостроения Тайваня и Японии. И
если раньше эта продукция шла только на
нужды родного предприятия, то сейчас обраба-
тывающие центры активно приобретаются раз-
личными российскими предприятиями. Здесь
же производятся станки с ЧПУ нового поколе-
ния: пятикоординатный токарный станок
Takisawa TS-4000YS, четырехкоординатные
фрезерные станки Quaser MV-184/MV-154 и
Akira Seiki V4. Получены сертификаты на созда-
ние и сервисное обслуживание станков Takisawa
TS-3000 и Takisawa TS-5000. По программе ло-
кализации и импортозамещения начато изго-
товление фрезерного обрабатывающего центра
КВС (ковровский высокоточный станок) МВ
184, в производстве которого задействовано
более 200 предприятий машиностроительного
кластера Владимирской области.
– Вы больше говорите об ОАО «КЭМЗ»,
но то же, видимо, относится ко всем пред-
приятиям холдинга?
– Безусловно. Все они уникальны, выпуска-
ют широкую номенклатуру конкурентоспособ-
ной высокотехнологичной продукции не только
военного, но и гражданского назначения. При-
чем разработки постоянно обновляются. И эта
уникальность достигнута прежде всего умением
руководства холдинга и предприятий заглянуть,
образно говоря, за горизонт, выстроить обосно-
ванную программу развития и взаимодействия
со смежниками.
– Если я правильно понял, вам уда-
лось вплотную подойти к созданию авто-
матизированных систем управления про-
изводством, которые могут работать
фактически без вмешательства человека?
– Мы идем к этому. Отдел информаци-
онных технологий КЭМЗа совместно с
ООО«Липро-Решение» уже давно внедрил
автоматизированную систему управления
производством на базе программного про-
дукта LS Production Network (LIPRO). Дан-
ная система охватывает основные процессы
планирования и учета производства, опре-
деляя потребности в материалах и комплек-
тующих. В настоящее время основными
элементами системы являются выдача и
учет движения маршрутных листов по
участкам, учет комплектации и выдачи
комплектов в сборочных отделениях, рабо-
та отдела маркетинга и участка сбыта. Не
менее важно, что все это автоматически
влечет повышение квалификации рабочего
персонала, аттестацию специалистов и руководи-
телей линейных подразделений.
– Давайте подведем итог. Каков в целом
результат от внедрения системы БП и НОТ?
– За два года с момента старта полномас-
штабной работы в этом направлении пред-
приятия, входящие в холдинговую компанию
АО «НПО «Высокоточные комплексы», до-
бились высоких результатов – от развертыва-
ния пилотных участков до внедрения системы
проектного управления. В данный момент
начат анализ архитектуры систем управления
предприятием, создается система поддержки
принятия решений, идет стандартизация на-
копленных знаний… Все это выводит пред-
приятия на новый качественный уровень.
Одним из важных промежуточных итогов
работы стала программа развития производ-
ственных систем предприятий на 2017–2020
годы, 17 октября утвержденная приказом гене-
рального директора холдинговой компании.
При ее реализации для каждого предприятия
будут разработаны архитектура (методология)
производственного планирования и учета, струк-
тура информационной системы поддержки при-
нятия решений. Она включит в себя набор четко
регламентированных методик, адаптированных
к условиям опытных, позаказных, серийных и
смешанных типов производств, приведет к вы-
работке требований к ИТ-архитектуре, обеспе-
чивающей управление производством.
Самое сложное – это реализация проектов по
переходу от текущей организации процессов пла-
нирования и управления производством к целе-
вой архитектуре. Поверьте, наши решения выве-
рены, построены на базе лучших наработок со-
ветского и российского военно-промышленного
комплекса и могут служить заметным ориенти-
ром для всех предприятий ОПК России.
Беседовал Олег ФАЛИЧЕВ
СОВЕТСКИЙ ОПЫТ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
ОКАЗАЛСЯ ВОСТРЕБОВАН В XXI ВЕКЕ
Наша военная
промышленность делает
16-слойные микросхемы,
сложнейшие программные
продукты. Значит, и системы
планирования, управления
производством должны
соответствовать времени
Коллаж Андрея СЕДЫХ
Российским оборонным предприятиям сегодня приходится заниматься переводом с русского
языка на русский иностранных методичек по научной организации труда (НОТ)
или, что нашему слуху более привычно, по бережливому производству. Поразительно,
но многие из них были изданы у нас еще во времена СССР в виде аналогичных трудов
по научной организации труда. Конкуренты успешно адаптировали их
и руководствуются поныне, а мы теперь занимаемся «плагиатом». Это говорит о том,
насколько серьезно была разрушена промышленность в 90-е, многое приходится
восстанавливать, но уже на современном уровне. О том, как идет этот процесс
в АО «НПО «Высокоточные комплексы», рассказал заместитель генерального
директора по стратегии, инновациям и развитию Рустам ХАМЕТОВ.
НОТы
ДЛЯ ВЫСОКОТОЧНЫХ
КОМПЛЕКСОВ
